Tribune | Gestion des talents : retour au sens premier des Ressources Humaines

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Depuis le mois de mai dernier, le Porte-avion “Charles de Gaulle” est en cale sèche sur la base militaire de Toulon et ce, pour servir trois objectifs principaux : procéder à des opérations de maintenance ayant pour but de « durer à la mer », optimiser les conditions pour les marins, et moderniser les équipements de cette formidable ressource de l’armée française.

Malgré une immobilisation de 6 à 8 mois, la Marine nationale dédie 30 à 35 % du planning du porte-avion à ces périodes de maintien en condition opérationnelle, pour que la France puisse maintenir son rang de puissance stratégique et militaire et ce, grâce à une capacité de projection mondiale. La face visible d’un d’arrêt technique est celle d’un navire de guerre posé dans un bassin sec, mais il faut savoir que ces périodes sont mises à profit de la gestion des talents en permettant entre autres aux équipages de suivre différentes formations, de participer à des missions de mentoring ou encore de réaliser des examens médicaux.

Au sein du monde de l’entreprise, le terme de “Gestion des talents” semble être de plus en plus employé, comme en témoignent l’apparition des postes de “Talent Managers” ou encore, le remplacement parfois du métier de DRH par celui de “VP Talent Manager”.

Éléments déclencheurs

Deux points de bascule ont favorisé l’émergence du terme “gestion des talents” en entreprise. D’une part, la période du Covid-19 a eu l’effet d’un électrochoc pour beaucoup de dirigeants, qui ont factuellement pu matérialiser l’impact de tous les collaborateurs et en particulier, ceux dans l’ombre du business : agents de nettoyage, techniciens informatiques, administration du personnel, etc. D’autre part, la crise du recrutement que traverse l’écrasante majorité des entreprises fait que la maxime commerciale “il est plus difficile de garder un client fidèle que d’en gagner un nouveau” s’applique désormais également aux ressources humaines.

Ce terme de “gestion des talents” est aujourd’hui utilisé car les entreprises tendent à retrouver le sens premier du terme “Ressources humaines”, en valorisant les collaborateurs comme des assets acteurs du développement ainsi que du succès de l’entreprise et ce, quelle que soit leur fonction.

Étapes clés de la gestion des talents

Différentes étapes sont nécessaires pour une gestion efficiente des talents en entreprise. Il est primordial dans un premier temps de comprendre la proposition de valeur du talent en distinguant : son parcours de vie et les valeurs/leviers de motivation qui en découlent, son parcours professionnel au travers de ses réussites et de son investissement et son background académique en matière de socle de connaissances en vue d’apprendre de nouvelles compétences.

Le défi pour les entreprises est ensuite d’identifier l’écosystème au sein duquel le talent sera épanoui (sens de la mission, stimulation intellectuelle, expérience sociale, etc.) et performant (ce qui va souvent de pair avec l’épanouissement).

Enfin, l’objectif des Talent Managers est double : favoriser les conditions de succès du collaborateur pour qu’il excelle dans ses missions mais également, le préserver afin qu’il s’inscrive dans la durée et que le risque d’attrition (quiet quitting, turnover etc.) soit le plus limité.

Ces trois étapes représentent un cycle vertueux qui doit être suivi par l’entreprise et répété à chaque fin de cycle pour d’une part stimuler le talent et le faire grandir au fil de ses succès, et d’autre part exploiter au maximum son potentiel au profit du développement de l’entreprise.

Mise en œuvre

Force est de constater que certains recruteurs s’entêtent encore à rechercher des clones, comme en témoignent les mentions “expérience de X années requises sur le même métier et dans le même secteur”. Cela peut s’entendre sur des postes extrêmement techniques, mais il faut aussi reconnaître que peu d’entreprises envoient des fusées sur la lune.

Il est pertinent de rappeler que la période actuelle est marquée par une pénurie de talents : malheureusement, il n’est matériellement pas possible de créer à court terme de la ressource. De plus, la période d’inflation que traverse la France rend les actifs plus exigeants voire frileux lorsqu’il s’agit de mobilité professionnelle. En effet, le caractère d’épée de Damoclès que représente la période d’essai décuple la notion de prudence quand vient l’heure de changer d’employeur.

Dans ce contexte, les entreprises qui se démarquent aujourd’hui sont celles qui ont depuis plusieurs années mis en œuvre une stratégie de gestion des talents au travers de plusieurs facteurs clés de réussite.

En amont, par le fait que les Talent Managers et les équipes opérationnelles prennent ensemble le temps de collaborer pour avoir une fine compréhension des facteurs clés de succès sur chacun des postes d’une entreprise. Ainsi, la définition d’une grille de lecture efficiente des profils candidats (dépassant la simple adéquation entre la job description et le track-record du postulant) permet d’ouvrir les canaux possibles de recrutement hors du sérail classique.

En aval, le succès d’une politique de gestion des talents repose dans un premier temps sur l’implémentation d’un circuit d’onboarding structuré (à la manière du parcours d’incorporation structuré qui permet aux armées d’accueillir chaque année 30 000 recrues). Cette action doit se prolonger avec le déploiement d’un programme de montée en compétences orienté sur la performance (tant pour le bien du collaborateur que celui de l’entreprise). Enfin, la réussite de la gestion des talents en entreprises est portée par des rituels de suivi mis en place certes par le manager, mais aussi par les équipes RH et surtout, par la nomination d’un référent/mentor qui sera incentivé sur la réussite de son “poulain”.

Profils des acteurs clés

La mission qui incombe à la gestion des talents doit être incarnée et portée par des protagonistes ayant une forte sensibilité business du point de vue de la valeur que le talent va développer pour lui-même (cf. “bankabilité” pour évoluer dans son entreprise et plus globalement, sur le marché de l’emploi) mais aussi pour son entreprise (cf. évolution de l’apport dont le talent pourra faire profiter à son entreprise).

Il est donc tout à fait pertinent d’attendre un gestionnaire de talents sur sa sensibilité psychologique. Cependant, l’un des points centraux de son succès est lié à sa capacité à comprendre la proposition de valeur des collaborateurs au profit du développement de l’entreprise. Dans ce contexte, le profil du gestionnaire de talents est avant tout lié à une personne maîtrisant parfaitement l’écosystème business, les facteurs de croissance et les leviers de performance.

Sur ce point de la performance, un DRH d’une société de multi-services cliente du cabinet [Pépite.] partageait le fait de volontairement recruter des candidats qui ne sont pas issus du secteur d’activité, car cela lui permettait de bénéficier de nouveaux talents qui n’étaient pas biaisées par d’autres pratiques. Mais il s’est surtout rendu compte que le taux de succès était supérieur à la moyenne avec des profils en reconversion, car il s’agit d’employés souvent humbles, engagés et disposant d’une réelle soif d’apprendre.

Ouverture

Trois maximes militaires ont une résonance particulière pour illustrer les défis de gestion des talents au sein des entreprises :

  • Recrutement des talents : “Qui ose gagne” car les talents à succès de demain sont souvent des profils de prime abord insoupçonnés par les recruteurs ;
  • Projection des talents : “Rendez-vous sur objectifs” car c’est en formalisant précisément une mission qu’un profil talentueux saura se réaliser voire, se dépasser ;
  • Pérennisation des talents : “Être et durer” car il est fondamental que le collaborateur s’accomplisse et surtout, qu’il puisse performer dans le temps en toute sérénité.