Un Business plan sur une échelle de temps peut-il suffire à rassurer des investisseurs ?
Avec l’ensemble des aléas qui peuvent impacter un jeune projet entrepreneurial, la cohérence d’un business plan planté sur une seule échelle de temps peut questionner.
Qu’elle stratégie produit, stratégie de management, d’organisation, de développement RH peuvent se planifier sans tenir compte en premier lieu des nombreux seuils de croissance que devra franchir l’entreprise sur une échelle de temps « objectivement » inconnue et au mieux mal connue.
Une excellente publication “The 1-10-100 process” d’Eric Marcoullier et Megan Hansonc propose une autre approche très pertinente : Les seuils 1 – 10 – 100 M€.
Cette échelle de développement décorrélée du temps permet de mettre en évidence les seuil « stratégiques » de développement qui nécessitent de briser des « plafonds de verre ».
Par analogie avec les opérations militaires, la phase initiale (de 0 à 1M€) ne requiert pas les mêmes méthodes que la phase de consolidation (de 1 à 10M€). Prenons l’exemple d’une opération récente conduite par les forces françaises au Sahel : la Bataille de Gao au Mali en 2013.
1er temps, intervention de Forces Spéciales pour ouvrir une brèche. Particulièrement souples et agiles, ces Commandos ont la particularité de pouvoir agir avec foudroyance, en équipe resserrée, sur un temps bref et sans délai. La contrepartie de cette agilité est leur capacité à durer.
Et c’est là, pour consolider la « tête de pont », qu’interviennent dans un second temps les forces conventionnelles. En nombre plus conséquent, mieux protégées, disposant d’un armement plus lourd, organisées pour durer, ces forces conventionnelles nécessitent plus de délais à se déployer mais sauront résister aux contres attaques et durcissement du contexte militaire.
Cette situation illustre bien la nécessaire complémentarité de dispositifs d’organisation successifs et différents selon la nature des enjeux.
Quelles similitudes avec les startups ?
- M€ : C’est la phase de découverte. Le risque est maximal. Le projet cherche encore son adéquation produit/marché. Nous sommes en plein « brouillard ». L’énergie formidable portée par des fondateurs surmotivés suffit à faire avancer.
Ambiance Forces Spéciales.
1-10 M€ : Les enjeux commencent à être « cadrés ». Le produit est maîtrisé et apte à conquérir le marché de façon durable. C’est un Cheval de Troie qui disrupte l’écosystème et sur lequel vont pouvoir se greffer de nombreux produits connexes. Il faut un second souffle pour consolider les fondations. L’état-major de la startup se structure. Le style de management doit intégrer de nouvelles dimensions : taille des équipes, relations investisseurs, structuration du management mais aussi de nouvelles compétences et expertises (ventes, produits, marketing, financier, RH). Les fondateurs doivent penser eux-mêmes à développer leurs aptitudes managériales et s’entourer de cadres dirigeants (C-Level) expérimentés capables de les accompagner.
La transition doit permettre de passer d’un produit viable à une entreprise viable. Cela conditionne une évolution majeure du pilotage financier de l’entreprise qui doit passer d’un modèle de consommation de liquidité (acheter du temps) à un modèle de génération de liquidité (générer de la rentabilité). Le risque d’une crise de liquidité est en effet souvent le marqueur d’une startup mal gérée. A partir de 1M€ l’horizon de pilotage financier doit s’éloigner et, en tout état de cause, la fonction se professionnaliser.
Les investisseurs voudront immanquablement se rassurer sur l’aptitude et l’agilité de la jeune entreprise à s’adapter et à faire évoluer ses processus. Ils voudront aussi comprendre les hypothèses qui sous-tendent sa stratégie.
Adopter des méthodes militaires ?
Les militaires ont depuis toujours compris que l’on ne pouvait pas gérer une reconnaissance comme une offensive, une compagnie comme un régiment.
Avant de se voir confier des responsabilités d’un niveau supérieur, les chefs militaires sont toujours formés à de nouvelles compétences. Ecole d’application, cours des capitaines, Ecole d’état-major, Ecole de Guerre sont autant de jalons qui permettent aux officiers de briser les plafonds de verres : stratégies, processus, compétences théoriques et méthodes managériales se structurent au fil des années pour que le jeune lieutenant devienne un jour général.
Les équipes sont également, chacune à leur niveau, entraînées puis évaluées sur leurs compétences et savoir-faire collectifs.
Fort de cet ADN de transformation permanente les ex-militaires expérimentés au monde du business disposent des clés et de l’expérience de vie pour comprendre les défis auxquels font face les équipes managériales des jeunes startups.
Quels sont les axes de développement ?
La posture du « chef » :
- Où doit se situer son rôle, où il porte sa valeur ajoutée et où il la perd
- Prendre la hauteur suffisante pour conserver la vision tout en restant connecté à son business
- Partager sa vision pour embarquer son équipe et la guider dans la bonne direction
- Recentrer si nécessaire l’énergie engagée par l’équipe
- Responsabiliser pour maintenir l’engagement de tous
La compréhension de son environnement
- Remettre en cause les hypothèses qui sous-tendent les stratégies en place
- Déployer des procédures de management collaboratif qui éclairent la prise de décision
L’efficacité managériale dans un contexte challengeant et évolutif
- Développer la complémentarité de l’équipe dirigeante
- Mettre en œuvre une polyvalence qui, au-delà d’une simple duplication des compétences, implique un état d’esprit agile, capable de s’adapter à toutes circonstances : évolution produit, approche marketing et commerciale, système de rémunération, etc.
Etonnamment l’ensemble de ces thèmes abordés sous le prisme entrepreneurial a son pendant dans le développement personnel et professionnel des officiers.
Nos convictions
Chez [Pépite.], nous avons la conviction que l’adhésion d’une équipe au projet d’entreprise repose également sur ce socle : respect mutuel, communication et exemplarité. Porté par le sommet de la hiérarchie et relayé de niveau en niveau, il renforce le sentiment d’appartenance, élément moteur de l’engagement.
En pratique, bon nombre de postures et de méthodes de management militaires qui confortent le leadership peuvent aisément se transposer dans l’environnement professionnel des sociétés de conseil.
Et maintenant ?
Chez [Pépite.], notre ambition est de partager les meilleures pratiques des Armées pour maintenir « embarquées » les équipes de nos clients malgré l’incertitude et l’inconfort du quotidien en opération.
Pour ce faire, nous avons créé le programme [Amiral.] animé par des Mentors aguerris sur des postes de direction/dirigeant en entreprise après une première carrière de Chefs militaires. Pour en savoir plus :