Depuis quelques temps déjà, les réseaux sociaux se font l’écho via le #BalanceTonCab de remontées d’alerte et commentaires soulignant des pratiques managériales nocives observées au sein de cabinets de conseil.
L’effet de bad-buzz et l’accélération du phénomène depuis sa reprise dans la presse font peser un risque avéré sur la responsabilité de la hiérarchie, la notoriété du cabinet, ainsi que sur la performance/motivation des équipes.
Sur cette thématique “BalanceTonCab”, voici l’analyse de Charles-Albert (ancien Officier Parachutiste, ex-DG du Groupe Staci et Associé chez [Pépite.]).
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33% ! C’est le taux de turn over que subissent les cabinets de conseil en 2023. Ce taux est en progression de 7% depuis 2 ans mais surtout supérieur de 18% à la moyenne nationale (source : Insee).
74% ! C’est la part des consultants en poste depuis moins de 3 ans qui se disent ouverts à d’autres opportunités (source : Syntec).
Ces deux indicateurs particulièrement marquants ne laissent pas indifférent. Ils reflètent des phénomènes managériaux dont les conséquences préjudiciables au bon fonctionnement des entreprises sont nombreuses. Parmi elles, deux appellent particulièrement notre attention.
- La difficulté à maintenir la performance d’équipes stables, compétentes et motivées,
- La difficulté à recruter les effectifs suffisant pour répondre à la demande client.
Le désengagement des collaborateurs, leur volonté perpétuelle de changer d’employeur posent avant tout la question du leadership car il ne saurait y avoir de leader sans follower.
Pour faire face à cette crise de l’engagement dont les réseaux sociaux témoignent, il nous paraît essentiel d’en comprendre le contexte, de se questionner sur les leviers et en particulier sur ce que font les militaires face à l’enjeu du leadership pour enfin se projeter sur des solutions pérennes.
Les réseaux sociaux et le monde de l’entreprise : #balance_ton….
C’est en 2021, surfant sur la vague des réseaux sociaux au lendemain d’une période inédite de crise sanitaire mondiale que le monde du conseil se lance à communiquer ses souffrances. Partagés de façon unilatérale (sans discussion sur le fond), les témoignages se cumulent sur Instagram au travers du #balancetoncabinet. Puis suivent #balancetonagency, puis encore #balance_ton_cabinet_davocats. La presse hebdomadaire (Le Point) et quotidienne (Le Figaro, Ouest France, Libération…), la presse professionnelle (Dalloz actualité, Widoobiz) s’emparent à la suite du sujet.
Si l’on peut se douter que des tensions naturelles puissent exister entre l’employeur et l’employé sur fond de désaccord quant à l’exécution d’un contrat de travail, les commentaires publiés soulignent un tout autre type de tension.
Résultants le plus souvent d’un ensemble de pratiques managériales pour le moins maladroites voire inappropriées, elles développent un état d’esprit particulièrement critique. Pas un cabinet n’est épargné.
Pas un cabinet n’est épargné. Voici quelques thématiques édifiantes relevées sur Instagram :
- Licenciement abusif
- Burn out
- Chasse aux sorcières
- Travail vide de sens
- Managers idiots (sic!)
- Horaires abusifs
- Sexisme
- Violence verbale
- Harcèlement moral
- Flicage, etc.
Bien entendu, ces propos ne sont pas vérifiés et doivent être librement interprétés. Cependant, le taux de turn-over excessivement élevé dans le secteur du conseil suffit à corroborer une situation délétère qui mérite une réelle attention.
Il est aisé de comprendre un contexte qui favorise les tensions interpersonnelles et managériales. Le secteur du conseil est par nature un secteur sous « haute » pression de délais souvent très tendus (rendus clients), d’effets de saisonnalité très marqués, d’exigence de formalisme, etc. Le stress est accentué par des enjeux business importants et ne semble pas laisser une place suffisante aux considérations humaines.
Quelles conséquences ?
- Des impacts économiques dûs à une trop forte rotation des effectifs : perte de compétence et de productivité,
- Un désalignement de la situation sociale de l’entreprise avec les objectifs en termes de critères ESG (environnementaux, sociétaux et de gouvernance)
Alors que faire face à cette situation ?
Comment font les militaires ?
Comme chacun sait, les militaires font face à des conditions de travail que l’on imagine bien « dégradées ». Envoyés en opération pour de longues périodes, loin des familles, dans un cadre précaire, sans confort, sous pression, ils sont tout de même 30000 à s’engager tous les ans. La durée moyenne du premier engagement est de 6.5 ans contre seulement 18 mois dans le secteur civil. 58% des sous-officiers sont d’anciens militaires du rang. 50% des officiers sont issus de la promotion interne. Ces chiffres témoignent d’une adhésion forte à l’Institution.
Soumis à une hiérarchie très présente propre à la gestion des opérations militaires, ils bénéficient d’un environnement managérial qui a fait ses preuves. Les armées considèrent en effet depuis longtemps le leadership comme un facteur décisif du succès.
De façon triviale, nous pourrions dire que les militaires appliquent la célèbre citation à propos du chef : « Chef, si tu ralentis, ils arrêtent. Si tu faiblis, ils flanchent. Si tu t’assois, ils se couchent. Si tu doutes, ils désespèrent. Si tu critiques, ils démolissent. Mais… si tu marches devant et si tu leur donnes la main, ils te donneront leur vie. »
Vaste programme !
En pratique, la relation inter hiérarchique au sein des armées est conditionnée par le respect mutuel, la communication et l’exemplarité. Ces sacro-saints principes sont portés par le sommet de la hiérarchie et chaque échelon a pour devoir de s’assurer que l’échelon subalterne les mettent en œuvre. La procédure de notation annuelle des officiers permet d’assurer ce contrôle.
Pour cela, le management est au cœur de la formation initiale des sous-officiers et des officiers. Chaque acte de management est au service du leadership et permet de le renforcer. Les cadres sont initiés dès leur premier poste à l’exercice de lourdes responsabilités. Ils exercent leurs responsabilités avec des « collaborateurs » plus anciens. Pas toujours facile les anciens ! Les ordres d’opération sont élaborés collectivement. Le feedback fait partie du processus normal de décision. Le principe de subsidiarité est systématique. Il confère au N-1 une très grande autonomie d’action et c’est une condition pour que s’installe une confiance sincère, condition fondamentale du leadership.
Enfin, le Sens. Le sens qui anime chaque vocation et développe le sentiment d’appartenance. Les militaires mettent un point d’honneur à ce que les plus petits échelons connaissent les raisons de leur engagement, l’objectif de leur général (N+5) dont découle la mission périlleuse et inconfortable qu’assumera le simple soldat.
La formation au management et/ou au leadership en entreprise ?
Confondant parfois management avec leadership, la réaction première des entreprises consiste souvent à ne déployer que des stratégies de formations au profit de leurs cadres. Elles recourent à l’offre pléthorique du marché portée par des experts qui n’incarnent pas toujours l’expérience du management.
Se pose alors la question de l’impact réel de ces « patchs » sur les trois horizons : court, moyen et long terme.
- Efficacité ?
- Durabilité ?
- Adaptation au contexte ?
En effet, les bénéficiaires se satisfont souvent eux-mêmes de prestations qui prodiguent les « meilleurs conseils », proposent des boîtes à outils génériques de management ou qui réalisent des exercices de mise en situation dont tout le monde se souvient comme d’un bon moment passé ensemble.
C’est déjà ça si le montant investi permet de créer une cohésion même éphémère, mais les budgets engagés ne sont pas négligeables.
Force est de constater que le marché de la formation est en pleine croissance afin de pallier certaines carences en leadership/management. Cependant, comment est alors mesurée/garantie l’amélioration de la performance managériale et son effet durable sur le bien être et l’efficacité au travail ?
Quelques entreprises engagent des stratégies d’accompagnement avec récurrence sur le long terme et parviennent ainsi à ancrer les meilleures pratiques. Tant mieux ! D’autres plus économes ne se projettent pas dans le futur et la dynamique s’essouffle.
Alors à quoi bon connaître son style de leadership (ou de management) si cela ne conduit pas à établir durablement de meilleures relations inter hiérarchiques et à développer un meilleur engagement des collaborateurs ?
Nos convictions
Chez [Pépite.], nous avons la conviction que l’adhésion d’une équipe au projet d’entreprise repose également sur ce socle : respect mutuel, communication et exemplarité. Porté par le sommet de la hiérarchie et relayé de niveau en niveau, il renforce le sentiment d’appartenance, élément moteur de l’engagement.
En pratique, bon nombre de postures et de méthodes de management militaires qui confortent le leadership peuvent aisément se transposer dans l’environnement professionnel des sociétés de conseil.
Et maintenant ?
Chez [Pépite.], notre ambition est de partager les meilleures pratiques des Armées pour maintenir « embarquées » les équipes de nos clients malgré l’incertitude et l’inconfort du quotidien en opération.
Pour ce faire, nous avons créé le programme [Amiral.] animé par des Mentors aguerris sur des postes de direction/dirigeant en entreprise après une première carrière de Chefs militaires. Pour en savoir plus :