C’est en 2021, à la suite du lancement de nombreux #balanceton… que le monde des startups se met à communiquer ses souffrances. Partagés de façon unilatérale (sans discussion sur le fond), les témoignages se cumulent sur Instagram au travers du #balancetastartup. Puis la presse nationale et professionnelle (Maddyness, Le Monde, La Tribune, etc.) s’empare à la suite du sujet.
Si l’on peut se douter que des tensions naturelles puissent exister entre l’employeur et l’employé sur fond de désaccord quant à l’exécution d’un contrat de travail, les commentaires publiés soulignent un tout autre type de tension.
De très nombreuses entreprises sont nommément citées avec comme sujet le plus récurrent : le harcèlement moral
Bien entendu, ces propos ne sont pas vérifiés et doivent être librement interprétés. Cependant, il est aisé de faire le lien avec un contexte qui favorise les tensions interpersonnelles et managériales. Le secteur des startups est par nature un secteur jeune et sous pression d’enjeux business importants et ne semble pas laisser une place suffisante aux considérations humaines.
L’univers des startups est en effet souvent peu structuré en matière de droits du travail. Les RH y sont souvent représentées à un stade quasi embryonnaire. D’ailleurs, les fondateurs et dirigeants font souvent eux-mêmes office de RH et, face au stress et à la pression générés par leur projet, ne considèrent pas toujours les aspects sociaux comme leur priorité. Hélène Daher souligne d’ailleurs que ces Fondateurs sous-estiment bien involontairement les risques psychosociaux engendrés par certaines pratiques managériales maladroites de leurs équipes.
« Un candidat sur deux nous parlait de #BalanceTaStartup en entretien » reporte la Directrice Générale de Too Good to go (LeMonde).
L’absence de frontière fréquente entre vie pro et vie perso, conséquence du sur-engagement régulièrement observé dans des projets très prenants, peut engendrer des situations toxiques rapporte également Maitre Elise Fabing (Yaniro).
Les salariés souvent jeunes peuvent générer une relation quasi fusionnelle avec leur entreprise et lorsque face à un aléas business, la startup s’en sépare, c’est un monde qui s’effondre. Une situation dramatique. L’atmosphère faussement familiale peut cacher une réalité, une incitation discrète à s’engager au-delà de la raison.
De même, le rapport quasi amical souvent évoqué entre le patron et ses salariés peut changer de nature avec la croissance de l’entreprise et si cela n’affecte pas le patron, les conséquences sont souvent perçues très durement par les anciens « potes ». (LaTribune)
Le succès d’une politique managériale ne peut non plus reposer uniquement sur un plan d’intéressement au capital qui associerait les équipes au succès. La facilité de proposer des BSA et de BSPCE pour maintenir un niveau d’engagement élevé ne saurait suffire à mobiliser ou remobiliser. Le risque d’une utilisation à mauvais escient, en laissant planer la « menace » d’un départ en « bad leaver », peut au contraire faciliter le développement d’un ressentiment des équipes. (Challenges)
Quelles sont les conséquences ?
- Une réputation qui se dégrade, des investisseurs qui se méfient,
- Des procédures contentieuses coûteuse 500k obtenus dans une affaire récente qui compensait des heures de travail insuffisamment rémunérées (source Challenges),
- Détérioration du leadership des founders/dirigeants faute de followers.
Alors que faire face à cette situation ?
Comment font les militaires ?
Comme chacun sait, les militaires font face à des conditions de stress intense. Ils sont tout de même 30000 à s’engager tous les ans parmi lesquels plusieurs centaines de jeunes officiers et jeunes sous-officiers inexpérimentés. Envoyés souvent en opération dès leur arrivée en régiment pour de longues périodes, loin des familles, dans un cadre précaire, sans confort, sous pression, ils doivent parvenir à établir sans délai un système relationnel efficace avec leurs équipes et leurs chefs.
Soumis à une hiérarchie très présente propre à la gestion des opérations militaires, ils bénéficient d’un environnement managérial qui a fait ses preuves. Les armées considèrent en effet depuis longtemps le leadership et la cohésion comme des facteurs décisifs du succès.
De façon triviale, nous pourrions dire que les militaires appliquent la célèbre citation à propos du chef : « Chef, si tu ralentis, ils arrêtent. Si tu faiblis, ils flanchent. Si tu t’assois, ils se couchent. Si tu doutes, ils désespèrent. Si tu critiques, ils démolissent. Mais… si tu marches devant et si tu leur donnes la main, ils te donneront leur vie. »
Vaste programme !
En pratique, la relation inter hiérarchique au sein des armées est conditionnée par le respect mutuel, la communication et l’exemplarité. Ces sacro-saints principes sont portés par le sommet de la hiérarchie et chaque échelon a pour devoir de s’assurer que l’échelon subalterne les mettent en œuvre. La procédure de notation annuelle des officiers permet d’assurer ce contrôle.
Pour cela, le management est au cœur de la formation initiale des sous-officiers et des officiers. Chaque acte de management est au service du leadership et permet de le renforcer. Les cadres sont initiés dès leur premier poste à l’exercice de lourdes responsabilités. Ils exercent leurs responsabilités avec des « collaborateurs » plus anciens. Pas toujours facile les anciens ! Les ordres d’opération sont élaborés collectivement. Le feedback fait partie du processus normal de décision. Le principe de subsidiarité est systématique. Il confère au N-1 une très grande autonomie d’action et c’est une condition pour que s’installe une confiance sincère, condition fondamentale du leadership.
Enfin, le Sens. Le sens qui anime chaque vocation et développe le sentiment d’appartenance. Les militaires mettent un point d’honneur à ce que les plus petits échelons connaissent les raisons de leur engagement, l’objectif de leur général (N+5) dont découle la mission périlleuse et inconfortable qu’assumera le simple soldat.
La formation au management et/ou au leadership en startup ?
Confondant parfois management avec leadership, la réaction première des startups consiste souvent à ne déployer que des stratégies de formations au profit de leurs équipes et de leurs managers. Elles recourent à l’offre pléthorique du marché portée par des experts qui n’incarnent pas toujours l’expérience du management.
Se pose alors la question de l’impact réel de ces « patchs » sur les trois horizons : court, moyen et long terme.
- Efficacité ?
- Durabilité ?
- Adaptation au contexte ?
En effet, les bénéficiaires se satisfont souvent eux-mêmes de prestations qui prodiguent les « meilleurs conseils », proposent des boîtes à outils génériques de management ou qui réalisent des exercices de mise en situation dont tout le monde se souvient comme d’un bon moment passé ensemble.
C’est déjà ça si le montant investi permet de créer une cohésion même éphémère, mais les budgets engagés ne sont pas négligeables.
Force est de constater que le marché de la formation est en pleine croissance afin de pallier certaines carences en leadership/management. Cependant, comment est alors mesurée/garantie l’amélioration de la performance managériale et son effet durable sur le bien être et l’efficacité au travail ?
Alors à quoi bon connaître son style de leadership (ou de management) si cela ne conduit pas à établir durablement de meilleures relations inter hiérarchiques et à développer un meilleur engagement des collaborateurs ?
Nos convictions
Chez [Pépite.], nous avons la conviction que l’adhésion d’une équipe au projet d’entreprise repose également sur ce socle : respect mutuel, communication et exemplarité. Porté par le sommet de la hiérarchie et relayé de niveau en niveau, il renforce le sentiment d’appartenance, élément moteur de l’engagement.
En pratique, bon nombre de postures et de méthodes de management militaires qui confortent le leadership peuvent aisément se transposer dans l’environnement professionnel des sociétés de conseil.
Et maintenant ?
Chez [Pépite.], notre ambition est de partager les meilleures pratiques des Armées pour maintenir « embarquées » les équipes de nos clients malgré l’incertitude et l’inconfort du quotidien en opération.
Pour ce faire, nous avons créé le programme [Amiral.] animé par des Mentors aguerris sur des postes de direction/dirigeant en entreprise après une première carrière de Chefs militaires. Pour en savoir plus :