Case study | 9 défis pour les jeunes managers en conseil : analogies avec l’expérience des jeunes officiers (partie 1/3)

L’équipe [Pépite.] a réfléchi au contact de spécialistes du consulting sur différents défis que rencontre cette catégorie de consultants lors de leur prise de fonction ainsi durant leur montée en puissance.

 

Pour ce travail, quelques métriques ont été prises en considération :

  • 30% des consultants en moyenne quittent leur employeur chaque année alors que le turnover moyen constaté en France est de 15%.
  • 50% des salariés démissionnent pour des raisons liées à leurs managers et le coût moyen d’un remplacement varie entre 30 000 à 150 000 €.

 

En miroir, les armées recrutent chaque année environ 25 000 nouvelles recrues dont la durée médiane de service est de 10 années. Bien que la notion d’engagement soit différente de celle présente au sein du monde de l’entreprise, l’institution militaire dispose de bonnes pratiques éprouvées qui peuvent être une source d’inspiration pour les cabinets de conseil et leurs jeunes managers.

 

Convaincu que beaucoup de jeunes managers rencontrent des challenges semblables quel que soit le cabinet, [Pépite.] a souhaité partager au sein d’un case study certaines best practices managériales militaires.

Défi n°1 : déléguer, donner des consignes et briefer


Difficultées constatées en cabinet de conseil

 

Le passage d’un Consultant au grade de Manager est, à juste titre, vu comme une prise de responsabilités, faisant que le collaborateur se retrouve alors en première ligne vis-à-vis de sa hiérarchie.

Afin de garantir un delivery au meilleur niveau pour le client, et d’éviter tout risque collatéral en cas d’insatisfaction, le jeune Manager peut avoir tendance à garder la main et le contrôle sur tout et ce, en ne déléguant aucunement. Cela provoque souvent les mêmes effets sur le plan micro avec, d’une part une gestion inefficace du temps chez le Manager et d’autre part, une perte de confiance des Consultants qui ne se voient que peu sollicités. Sur le plan macro, les deadlines deviennent difficiles à tenir et des Consultants en arrivent à demander à sortir prématurément de mission.

 

Pour les Managers réussissant à franchir le pas, se pose alors le défi de la façon de déléguer avec un premier écueil : le micro-management. Pour des jeunes Managers « risk averse », il est difficile de faire et donner sa confiance, ce qui génère rapidement un environnement de travail anxiogène pour les équipes. Des consultants ayant soif d’apprendre et de monter en compétences se retrouvent vite déresponsabilisés lorsque leur manager demande sur une mission à relire chaque écrit adressé au client (cela peut s’entendre pour un livrable, pour un compte-rendu de réunion ou encore plus critique : pour un mail de planification d’une interview).

 

Une tâche mal réalisée est souvent dûe à une consigne mal-adressée, tant dans le fond que dans la forme. Lorsqu’un Directeur sollicite un Manager pour leader l’élaboration d’une proposition commerciale, il va certainement lui dire à l’oral ou par mail qu’il faut “faire A, B et C ». Or il arrive que des jeunes Managers transmettent littéralement ces consignes à l’équipe qui va les accompagner sur la proposition commerciale. Or, sans reformulation ni contextualisation, l’équipe va rapidement se retrouver démunie et les Juniors/Seniors n’oseront pas demander de précisions pour ne pas passer pour incompétents. La conséquence opérationnelle est toujours la même : perte de temps et qualité du delivery fortement impactée.

 

Enfin, chaque membre d’une équipe projet va naturellement être différent et disposer de ses propres qualités, ce qui est un luxe pour par exemple rédiger une proposition commerciale, où différentes talents seront attendus : contextualiser et problématiser les enjeux auxquels fait face le client, construire une approche méthodologique et un modus operandi adaptés, illustrer des références cohérentes et rassurantes pour un client… Or par manque d’expérience, des Managers ne font parfois pas l’effort de réfléchir à une bonne distribution des tâches en fonction des atouts de chacun, générant alors une perte d’efficacité et de la frustration.

 

 

Transposition de ces enjeux dans le monde des armées

 

“Le chef, c’est celui qui délègue”

 

Frégate Lamotte Piquet, Port de Brest, il est 09h00 … Les marins entendent la diffusion générale : “L’enseigne de vaisseau Clément … prend la garde”. C’est un rituel .. tous les jours, on informe l’équipage de l’identité de l’officier de garde. Rien de surprenant donc … sauf que Clément est un jeune officier tout juste sorti de l’Ecole Navale et de la Campagne Jeanne d’Arc. Il a 23 ans et on vient de lui confier la permanence du commandement de la Frégate pendant 24 heures. Cela signifie qu’il sera responsable devant le commandant de tout ce qui passe à bord. Il y a certes des journées calmes mais parfois l’activité est dense : embarquement de munitions, organisation d’une visite de coque par les plongeurs, entraînement sécurité, opérations de maintenance … Toutes ces activités seront pilotées par Clément et il devra coordonner les actions de l’équipage . Cela fait beaucoup pour un jeune officier … mais Clément n’est pas seul … il y a la fraction de service et l’ensemble de l’équipage sur lesquels il pourra et devra s’appuyer.

 

On rencontre cette situation sur tous les bâtiments de la Marine Nationale : de jeunes officiers mis très rapidement en situation de commandement, de management. Ils doivent organiser, coordonner, orienter, contrôler mais surtout déléguer.  Car ce que l’on attend d’un officier de garde, c’est de garantir que l’ensemble des activités prévues se déroulent en temps et en heure et en sécurité. Cela parait simple mais un bâtiment de combat à quai, c’est une ruche avec des activités qui se chevauchent d’autres qui sont exclusives !

Déléguer à bon escient, aux bonnes personnes, en donnant les bons éléments de contexte est donc essentiel pour un jeune officier de garde … et on le comprend très vite !

 

L’officier de garde est le représentant du commandant ; il doit inscrire son action dans le temps long de l’activité du bâtiment. C’est pour cela que la passation de garde se déroule dans le bureau du commandant en second du bâtiment. C’est le moment pour ce dernier de préciser les intentions du commandement, de rappeler les temps forts à venir …

Et .. à son tour, il appartiendra à l’officier de garde de “briefer” l’équipe de service en prenant soin d’expliquer, de situer l’action.

 

Mettre en situation très tôt les cadres, les exposer à des situations complexes, oser leur confier des équipes expérimentées (en admettant le droit à l’erreur), telles sont les pratiques des armées pour faire grandir ses “managers”. Cette saine exigence s’accompagne toutefois du regard bienveillant et des conseils des aînés (qui sont eux aussi passés par là …). 

 

Ce subtil mélange d’autonomie et d’accompagnement par les plus anciens permet aux officiers de développer un style de management équilibré, adapté aux interlocuteurs et aux situations, tout en s’appuyant sur des bonnes pratiques éprouvées. Pour exemple, les cadres d’ordre sont peu ou prou architecturé de la même manière depuis des générations avec cette structure : 

  • La présentation de la situation générale pour donner à tous la “big picture”, les risques et atouts de l’unité.
  • La définition de la mission globale de l’unité en liaison avec l’objectif que se fixe le chef tactique et son intention.
  • L’exécution entre dans le détail des missions de tous, permettant à chacun de saisir la manière avec laquelle il contribuera au succès de l’unité.
  • Les éléments de coordination font l’objet d’une attention particulière car, comme chacun sait, “la guerre est un art simple et tout d’exécution” (Napoléon). Les actions des uns et des autres doivent s’articuler parfaitement dans un plan global, ce qui nécessite une somme de détails à régler. 
  • La place du chef est toujours évoquée très clairement, notamment car elle indique ou se situe l’action principale aux yeux du commandement (le chef se place toujours au plus près de l’action principale).

Défi n°2 : évaluer un consultant


Difficultées constatées en cabinet de conseil

 

L’organisation des cabinets de conseil implique que peu d’années séparent les jeunes Managers de leurs Juniors et Seniors, et qu’ils se cotoient régulièrement en dehors des missions (séminaires, afterworks voire même vacances), dans l’esprit de ce qu’ils ont pu connaître en écoles de commerce ou d’ingénieur. Cela génère naturellement des affinités et une ambiance qui font partie des éléments pour lesquels des jeunes consultants restent plusieurs années dans leur cabinet (critère passant parfois avant les missions !). Le risque managérial est le célèbre « séparer l’homme de l’artiste » : le personnel prend parfois le pas sur l’équité, avec un Manager manquant d’objectivité entre deux Consultants avec comme résultat, une meilleure prime et/ou une augmentation, ou encore un fast track plus facilement atteint et ce, de manière inconsciente.

 

Au-delà du côté affinitaire, certains jeunes Managers peuvent ne pas s’atteler à avoir une vision réaliste et complète du travail effectué par le Junior ou le Senior. Des Managers peuvent être 1 ou 2 jours par mois sur une mission (avec comme rôle le pilotage très macro de la mission) et se retrouver à évaluer les juniors travaillant à temps plein sur le projet. Pris par le rythme des missions concomitantes, il arrive qu’un jeune Manager réalise son évaluation annuelle à la lumière d’un simple appel téléphonique de 10 minutes au client, voire même sans échanger au préalable avec son Junior. Difficile dans ce cas de dépasser le cadre du ressenti et de savoir les tâches et sujets sur lesquels le Consultant a performé ainsi que les difficultés qu’il a rencontré.

 

La vie d’un Junior et d’un Senior en cabinet est rythmée par plusieurs sujets gérés en parallèle (missions, travaux internes, élaboration de propositions commerciales, rédaction de contenus, etc.) faisant qu’ils collaborent avec une myriade de (Senior) Managers au fil des mois. Or, il n’y a qu’un seul Manager qui réalisera l’évaluation annuelle. Un écueil souvent constaté (que ce soit par manque de temps, pour ne pas paraître incompétent ou encore par souci d’égo), l’évaluateur en arrive à ne lire que rapidement les contributions des autres Managers, sans faire l’effort d’aller échanger avec eux pour être sûr de les avoir bien comprises et d’avoir toutes les cartes en main pour faire une évaluation pertinente, objective et juste.



Transposition de ces enjeux dans le monde des armées

 

“La notation est un acte de commandement”

 

Déterminante pour la carrière de tout militaire la notation annuelle des constitue un acte de commandement particulièrement important. Cet exercice particulièrement encadré (le code de la défense lui consacre quelques articles) a pour objectif d’apprécier la qualité  des services rendus sur une période déterminée et d’évaluer le potentiel de tout militaire, sa capacité à exercer des fonctions de niveau supérieur. C’est également un outil de management des talents : une bonne évaluation repose sur une bonne connaissance de ses collaborateurs qui in fine garantit le bon emploi pour chacun, garant de la réussite collective.

 

Partant, afin de garantir l’objectivité de cet acte d’évaluation, le commandement s’appuie très largement sur les jeunes officiers, qui sont au contact direct des équipes. Engager ces derniers dans la préparation de la notation permet en effet d’objectiver un travail qui pourrait facilement tomber dans le subjectif (car trop distant).

Parce que l’on connaît les gens, on sait les employer et les faire évoluer. La notation est ainsi la résultante du travail continu d’évaluation, prenant en compte l’action du noté sur l’ensemble de la période considérée et en s’appuyant sur des faits, des réalisations.

 

La nature de l’activité de certaines composantes des armées a par ailleurs complexifié ce travail d’évaluation. Les militaires sont en effet régulièrement détachés de la chaîne hiérarchique, pour des durées allant de quelques semaines à quelques mois (ex. renfort d’une unité en mission, déploiement en petits groupes, stage et formation, etc.). Cela complique l’exercice obligatoire d’évaluation et nécessite de mettre en place des dispositifs d’évaluation croisés (entre le  chaîne hiérarchique normale et l’employeur ponctuel). 

 

La notation ne doit pas constituer une surprise pour le “noté” (car l’objectif final n’est pas sanctionner mais bien d’accompagner et de faire progresser) . Le jeune officier se doit donc de tenir un discours de franchise avec ses équipiers, ses subordonnés, en leur donnant des objectifs clairs, en les observant le plus possible, en les débriefant le plus souvent possible mais aussi en leur donnant le droit à l’erreur et en les recadrant si nécessaire.

 

Ainsi, un lieutenant ou un jeune capitaine se retrouve très rapidement confronté à l’exercice toujours délicat d’évaluation de ses “collaborateurs”.  Cet engagement très jeune dans l’exercice formel de la notation est vertueux à plusieurs titres. D’une part, il fait grandir les jeunes managers : jauger des personnes ayant une expérience professionnelle plus importante ou, à l’inverse, très proches en grade ou en ancienneté n’est pas simple ! In fine, cela montre l’importance qui doit être accordée à l’humain (“Il n’est de richesse que d’Hommes”). 

 

Enfin, ce travail “collaboratif” de notation impliquant les jeunes cadres présente un autre avantage : la qualité du travail de préparation de la notation fourni par un officier constitue un outil pour sa propre évaluation annuelle. On évalue un officier entre autres sur sa capacité à évaluer ses propres collaborateurs ! Pour ce faire, les armées promeuvent un cadre de notation afin de guider les officiers en début de carrière et dont la structure est la suivante 

  • Le “cimetière” : appelé ainsi par les militaires car il présente des croix dans des cases en face des critères habituels, afin de donner une vision “data” du comportement du noté;
  • La manière de servir : ce paragraphe d’une dizaine de lignes présente tout d’abord l’allure générale et la condition physique du militaire, qui restent déterminantes dans l’appréciation de son travail. Sont ensuite mis en avant son style propre et sa performance dans la spécialité, notamment pour les cadres en situation de commandement. Il peut éventuellement être mis en avant un épisode particulier au cours duquel le noté s’est illustré pour étayer l’appréciation, et considérant que la notation est aussi la carte de visite du militaire dans ses futures affectations, il convient de prouver. Enfin, sont exprimés le potentiel et l’évolution possible du noté pour préparer son avenir, autant que la composition future de l’unité en fonction du développement de ses membres.
  • Une notation chiffrée qui permet de comparer immédiatement la performance et le potentiel des uns et des autres. 

Défi n°3 :  faire passer les messages du top-management


Difficultées constatées en cabinet de conseil

 

A l’époque du confinement, les consultants non-staffés restaient logiquement chez eux et cette habitude s’est maintenue après le Covid. Depuis, beaucoup de cabinets ont souhaité remettre en place une politique de présentéisme au siège pour les consultants sur le bench (quelques jours par semaine), ce qui n’a pas forcément plu à tous. Dans ce contexte, certains managers ont, par peur d’être pris pour cible ou n’arrivant pas à rentrer dans un rôle de transmission (“don’t shoot the messenger”), choisi de ne pas passer cette consigne désagréable. Lorsqu’ils apprennent des nouvelles impactantes par leurs pairs dans d’autres BU, les consultants en veuillent rapidement à leur manager qui n’a pas souhaité passer le message, et qui donc n’a pas assumé son rôle, lui faisant ainsi perdre alors de la crédibilité.

 

Avec des missions nécessitant des déplacements sur tout le territoire voire à l’étranger, le sujet des frais est souvent complexe au sein des cabinets de conseil (seuils, refacturation au client, délai de remboursement, outils à utiliser…). Parfois mal compris par les jeunes managers n’osant pas demander à leur management des clarifications pour ne pas passer pour incompétents, il arrive que des messages soient passés aux équipes sans les avoir pour autant totalement compris. Le risque direct étant une incompréhension pour les équipes, le sérieux et l’image du manager mis à mal, et la confiance des équipes diminuée envers leur hiérarchie.

 

Le sujet des prolongations de mission est un sujet complexe à appréhender pour les jeunes managers, se retrouvant souvent entre le marteau et l’enclume. Comment expliquer à un Consultant Junior qui émet depuis plusieurs mois le souhait de changer de mission, qu’il va devoir continuer pour 6 mois supplémentaires pour des raisons d’indisponibilité d’autres consultants ou de TJM ? Le risque ici pour le manager est de penser qu’en répétant stricto sensu le message adressé par son Partner, ses équipes le comprendront aussi bien que lui l’a compris.

En effet, les consultants plus jeunes et donc moins aguerris, ont souvent besoin que le message soit vulgarisé, contextualisé, expliqué avec plus de détails voire avec un storytelling adapté à la population.

Transposition de ces enjeux dans le monde des armées

 

Octobre 2020,  sur un théâtre d’opérations, le capitaine Clément, commandant d’unité,  réunit les chefs de sections pour un briefing.

  • Capitaine Clément : “Je rentre du briefing opérations et le chef de corps veut que l’on poursuive la mission de surveillance un mois de plus”. 
  • Lieutenant Arthur : “On ne comprend pas mon capitaine … cela fait maintenant deux mois que l’on est posté ici … et il ne se passe rien … on serait plus utile ailleurs …”
  • Capitaine Clément : “C’est comme ça … je vous rappelle que l’on ne choisit pas ce que l’on a à faire …”

 

Ce briefing n’a jamais eu lieu ! Il n’a jamais eu lieu car il n’est pas concevable dans les forces armées qu’un officier retransmette les directives de sa hiérarchie  sans les expliquer, les contextualiser ! 

 

Le capitaine Clément n’aurait donc pas briefé ses adjoints de cette manière. Il se serait dans un premier temps attaché à bien comprendre les raisons de cette directive, ce que l’on appelle l’intention du chef puis l’aurait décliné, à son niveau.

 

Cette exigence forte est en effet une condition de l’efficacité de l’action collective mais aussi une marque de respect.

 

Parce que toute manœuvre militaire est complexe et qu’elle exige la coordination des moyens, il est indispensable que chaque participant quel que soit son niveau de responsabilité comprenne les enjeux associés à l’action à conduire. Autrement dit, avant de savoir que faire puis comment faire, il faut comprendre pourquoi on fait. Ainsi, expliquer son intention et celle de ses chefs fait partie des figures imposées pour tout chef militaire s’il veut que sa manœuvre réussisse. 

 

Expliquer est également une marque importante de respect. Pour ses collaborateurs dans un premier temps, car ils ont le droit de comprendre ce qui leur est demandé. 

Expliquer le contexte, c’est également respecter sa hiérarchie qui a délégué une partie de son autorité légitime aux cadres de contact ; elle est en droit d’attendre en retour leur loyauté et leur adhésion aux décisions.

Expliquer est enfin une manière de se respecter soi-même : un cadre n’est pas une simple courroie de transmission, un répétiteur d’ordre … se respecter, c’est porter une exigence personnelle, endosser des responsabilités … Renoncer à cela, c’est de plus prendre le risque de voir sa légitimité contestée …

 

Pour un jeune militaire, le fait de voir un alignement entre les différents cadres est rassurant car il génère de la cohérence et de la consistance à l’ensemble de l’organisation. Cet alignement est encore plus essentiel en situation tendue puisqu’il démontre l’adhésion de la chaîne de commandement et met en place les conditions d’une performance maximale de l’équipe. Malgré des points de vue qui peuvent diverger, tout cadre militaire veillera à renforcer cette cohérence en étant lui-même promoteur de la mission qui lui est confiée pour ainsi engager au plus haut point ses subordonnés.