Le management de transition est une solution consistant à confier de manière provisoire la direction d’une organisation, d’une entreprise, d’une filiale, d’un département ou d’une entité à un manager opérationnel externe. A périmètre constant, le management de transition est de plus en plus plébiscité par les entreprises avec une augmentation de +50% sur un an (source baromètre France Transition 2022).
Les entreprises ont recours à un manager de transition pour répondre à différents enjeux, dont les plus importants sont :
- Le management relais (45%).
- La conduite de projet (28%).
- La gestion du changement (16%).
- Les situations de crise, retournement et redressement (9%).
Les environnements d’intervention étant particulièrement complexes avec des attentes élevées de la part des entreprises clientes, qu’attendre d’un manager de transition pour qu’il réussisse sa mission avec des résultats effectifs ?
Capacité à s’intégrer dans un environnement inconnu
La management de transition induit le fait de devoir œuvrer dans un écosystème où les équipes disposent naturellement d’une connaissance des “coulisses” supérieure à celle du manager de transition allant intervenir. L’objectif étant alors d’avoir l’intelligence de s’appuyer sur des sachants pour favoriser l’adhésion, tout en tirant profit de ses propres expériences au sein de plusieurs organisations pour prendre le maximum de hauteur et générer de la confiance.
Le parcours professionnel d’un militaire est rythmé par des mutations tous les 2-3 ans généralement. L’armée étant pionnière dans le fait qu’un bon spécialiste ne fait pas forcément un bon manager, il arrive régulièrement qu’un leader “non-issu du sérail” arrive à la tête d’une entité (ex. Amiral Prazuck à la tête des Commandos Marine). Dans ce contexte, chaque militaire passe avec humilité pour toute nouvelle affectation par une phase de remise en question et de prise de pouls auprès d’organisations disposant d’un fort héritage, pour ensuite faire ses preuves puis guider des collaborateurs aguerris avec le maximum de leadership et d’assurance.
Culturellement, un ancien militaire abordera une mission de management de transition sans a priori en vue de s’intégrer au mieux au dispositif, sans tomber dans une forme de démagogie et ce, afin d’atteindre les objectifs qui lui seront fixés par l’entreprise cliente.
Adaptabilité face aux situations rencontrées
Au-delà de la notion de temps, le manager de transition se doit de comprendre rapidement les tenants et aboutissants de sa mission ainsi que ses possibles évolutions au fil de l’eau. Son sens du pragmatisme lui sera indispensable pour piloter efficacement des projets stratégiques dans un environnement limité tant sur la durée que par les moyens qui lui seront mis à disposition.
Chaque profil issu des armées s’accorde sur le fait que “c’est le terrain qui commande”. Malgré tous les efforts d’anticipation, il est nécessaire de savoir composer avec les enjeux et les impondérables locaux pour mener à bien la mission dans les délais impartis (ex. un hélicoptère endommagé lors de l’opération Cocody visant à l’exfiltration de diplomates en Côte d’Ivoire).
Une mission de management de transition pouvant durer plusieurs mois, un ancien militaire saura par nature d’adapter aux évolutions quotidiennes de contexte bordera pour ajuster en temps réel sa stratégie dans le but d’honorer la mission qui lui est confiée.
Sens de la mission
Une mission de management de transition revêt d’abord un caractère temporaire, avec une durée oscillant en général entre 3 mois et 2 ans. De plus, la criticité des missions font que le budget lié au recours à un manager de transition n’est pas anodin : en moyenne 1213€/jour (cf. Baromètre France Transition 2022). Ainsi, les attentes des entreprises clientes en matière de retour sur investissement font qu’il est indispensable que le manager de transition soit entièrement investi dans le succès du projet qui lui a été confié.
Le terme d’engagement est très souvent employé pour parler de la “chose militaire”. Au-delà du fait de s’engager au profit de son pays voire d’être disposé au “sacrifice ultime”, ce terme sous-entend la notion de “sens de la mission”. La culture du résultat fait partie intégrante de la philosophie des armées car il n’y a pas d’entre deux lorsqu’il s’agit de traiter avec des vies humaines. Cet état d’esprit est inculqué dès le plus jeune âge (en école et au travers de stages) : la formation dispensée au sein des armées vise à développer chez chaque militaire une solide pugnacité et une propension au dépassement de soi pour ne pas “être échec”.
Reposant avant tout sur des critères de résistance et de ténacité, la sélection réalisée au sein des armées induit le fait que les managers de transition anciens militaires disposent à la fois d’une forte résilience et d’une approche “orientée résultat” pour accomplir la mission confiée.
Démarche collective
Un manager de transition peut rapidement se retrouver seul face à la mission qui lui incombe. En effet, au-delà du fait qu’il ne soit pas issu du sérail, son statut d’externe induit qu’il n’appartient pas factuellement à l’organisation qu’il rejoint. Ainsi, il est d’abord nécessaire de prendre de la hauteur pour comprendre avec neutralité et discernement les enjeux de chaque partie prenante et leurs interactions. Cela permettra ensuite de composer avec chacune d’entre elles dans l’objectif d’atteindre ensemble les résultats attendus par l’entreprise cliente.
L’uniforme militaire symbolise le fait que le groupe prime sur chaque individualité en se mettant au service de l’institution pour atteindre un objectif commun. Il serait illusoire de penser que chaque membre d’une colonne d’assaut s’entend à merveille et pourtant, tous doivent compter les uns sur les autres. Sur un plan plus macro, l’anglicisme “Task Force” est très employé au sein des armées, par exemple pour un groupe aéronaval où le porte-avion Charles de Gaulle ne serait rien sans la frégate anti-sous-marine, la frégate antiaérienne, le sous-marin nucléaire d’attaque et le bâtiment de ravitaillement qui l’accompagnent.
Bien que le manager de transition soit le “seul” mandaté pour réaliser une mission, un ancien militaire cherchera naturellement à faire adhérer et s’appuyer sur l’ensemble des parties prenantes pour la réussite de l’entreprise, tout en agissant avec le maximum d’autonomie pour soulager le décideur client.
Travail sous contrainte
Par nature, la mission d’un manager de transition est limitée dans le temps. Qui plus est, la criticité du contexte dans lequel il intervient fait que son action est souvent aussi limitée sur le plan budgétaire. Il est alors indispensable de savoir composer avec les moyens à disposition bien que l’on puisse avoir été habitué à œuvrer dans des environnements plus confortables. De plus, il est souvent attendu des entreprises clientes que le manager de transition sache “Think out of the box” pour apporter un regard neuf sur une organisation en apparence complexe vue de l’intérieur.
Que ce soit sur un navire en haute mer ou à bord d’un véhicule en plein désert, les militaires développent au fil de leur carrière une approche “problem solving” lorsque survient une panne par exemple. Ainsi, la notion de “bon sens paysan” prime pour trouver, malgré des moyens limités, des solutions adéquates en vue d’accomplir la mission dans les délais impartis. De plus, le caractère risqué que revêt une opération militaire fait que chaque maillon de l’encadrement, du Chef d’équipe jusqu’au Général, saura en plus placer l’humain au cœur de sa réflexion pour préserver l’intégrité de ses équipes malgré les contraintes du terrain.
L’habitude d’agir souvent avec une faible capacité de manoeuvre pousse les personnels des armées à être créatifs pour résoudre les problèmes qu’ils rencontrent sur le terrain. Malgré le caractère souvent stratégique de sa mission, un manager de transition ancien militaire saura, par son passé opérationnel, parfaitement travailler en mode dégradé pour le succès de sa mission en entreprise.
Communication constante
Bien que le manager de transition ne rejoigne pas factuellement les effectifs de l’entreprise cliente, il est fondamental que son intervention soit comprise par le terrain car son rôle est de faire adhérer avec pédagogie l’opérationnel aux défis ciblés par le décisionnel. De plus, afin d’éviter le risque d’électron libre, son action se doit d’être parfaitement lisible vis-à-vis des décideurs (direction générale, actionnaires, organismes de tutelle, etc.) afin qu’ils puissent trancher parmi les différentes solutions qu’il leur proposera.
Malgré la notion d’engagement, il est nécessaire pour un militaire de donner du sens pour favoriser l’adhésion de ses équipes. Le sujet du “pourquoi ?” (expliciter l’objectif d’une opération), fait donc partie intégrante de la culture du briefing au sein des armées, au même titre que le “comment ?”, nécessaire pour une parfaite coordination des différents protagonistes. Cette communication est aussi incontournable durant l’intervention. Il est attendu que chaque maillon de l’Opérateur au Chef de détachement sache proactivement “rendre compte” avec transparence (sans pour autant pollué par trop d’information) pour que l’acteur du dessus oriente sa prise de décision.
Au-delà de la réussite de la mission qui lui est confiée, le manager de transition ancien militaire saura par sa communication faire adhérer chacune des strates pour pérenniser dans le temps la dynamique qu’il aura su insuffler.
L’approche [Pépite.]
L’ensemble des managers de transition sélectionnés pour rejoindre le pool [Pépite.] sont d’anciens militaires ayant certes occupé des fonctions d’encadrement pendant plusieurs années sur dans des environnements sensibles, mais disposant surtout des capacités et du retour d’expérience pour se projeter dans la culture “business” des entreprises.