Quel est votre parcours professionnel ?

Après un Bac+2 en gestion de personnel, j’ai dans un premier temps travaillé chez Chronopost pour ensuite évoluer vers un poste de consultante en recrutement. J’ai par la suite été débauchée par Disneyland pour y recruter les futurs cadres deux ans avant l’ouverture du parc. Lorsque l’entreprise a connu des difficultés après l’ouverture, je me suis vu proposer un départ négocié qui m’a permis de financer mon MBA de Finance au Canada. La masse salariale représentant très souvent le plus important budget d’une entreprise, il me semblait pertinent de creuser cet enjeu pour évoluer dans les ressources humaines.

A mon retour d’Amérique du Nord, il m’a été proposé un poste dans le secteur pétrolier où j’avais la gestion complète des équipes du siège social en France ainsi que de la population de  700 expatriés dans des zones comme la Libye, le Nigéria, l’Algérie, la Colombie, etc. J’ai ensuite rejoint la filiale France d’Orange en tant que RRH, puis DRH au bout de 6 mois. J’ai également travailler pour différents groupes comme NEC Packard Bell, Egg banking plc où j’ai gérer différents types de restructurations, expertise pour laquelle j’ai été recruté par le groupe pharmaceutique Baxter.

Après 6 ans dans cette entreprise, j’ai rejoint SAS Institute en tant que DRH France. J’ai d’ailleurs été embauchée par un ancien militaire qui était Fusilier Marin Commando, un PDG extra ! Suite à cela, j’ai passé 18 mois chez Bio-Rad mais le poste vendu ne correspondait pas à la réalité du terrain ce qui m’a fait m’orienter vers le management de transition. C’est par ce biais que je suis arrivée chez XPO Logistics pour un poste de DRH Ile-de-France en août 2018, dans la division supply chain qui représente environ 5000 collaborateurs et 3000 intérimaires. Pour ma part, j’avais un périmètre de 1500 personnes. Début 2019, il m’a été proposé de reprendre en complément de la région IDF, la Région Centre puis, en 2020, l’organisation a été articulée en LOB (Line Of Business). J’ai dans mon périmètre, les LOB « E-commerce & consumer » à laquelle s’ajoutait la gestion des fonctions support (finance, qualité, ventes, Déploiement et performance).

Quelles sont les activités de votre entreprise ?

Mon entreprise travaille dans le secteur de la logistique et du transport routier. XPO a en effet racheté la société Norbert Dentressangle il y a 6 ans.

Je suis personnellement rattachée à la branche Supply chain. La vocation de ce marché est de faire de la prestation de stockage et déstockage pour le compte de clients sur des contrats d’une durée pouvant aller d’un à six ans voire même neuf ans. Nous disposons d’entrepôts dont la taille varie de 10 000 à 80 000m². La taille des équipes varie en fonction de celles des sites où se côtoient les salariés et les intérimaires qui nous permettent d’avoir une flexibilité et d’ajuster nos besoins en hommes versus les volumes de production. Nous avons besoin de cette agilité en matière de ressources humaines car du jour au lendemain, le volume d’activité est rarement celui prévu par le client, tant en plus qu’en moins. Certains peuvent nous dire « je vous envoie 25000 colis » et l’on en voit arriver 50 000 et vice-versa. Face à cela, la variable d’ajustement est l’i très souvent ntérim.

Nous avons mené cette année une campagne pour fidéliser nos intérimaires. L’objectif est d’avoir à peu près 30 % d’intérimaires sur notre effectif total, mais il y a des sites sur lesquels nous sommes bien au-dessus. Cela peut s’expliquer par l’arrivée d’un nouveau client/site. Dans ces conditions, il est dans un premier temps plus simple de prendre beaucoup d’intérimaires le temps que l’organisation se stabilise, et que les process se mettent en place. Sur des postes opérationnels, nous embauchons d’abord en intérim car cela nous permet de voir ce que donne la personne et de savoir si on lui propose un CDI à l’issue. J’ai d’ailleurs un de mes directeurs qui a commencé comme préparateur de commandes il y a quelques années. C’est un marché où vous faites d’abord vos preuves et en cas de succès, vous pouvez gravir les échelons.

Comment vous êtes-vous retrouvé à recruter un ancien militaire ?

Recruter un militaire s’est fait de manière assez opportuniste. Un collaborateur connaissait un ancien militaire qui cherchait à se reconvertir dans le privé. Généralement, en tout cas en ce qui me concerne, cela se passe beaucoup par cooptation car les personnes se connaissent et ils sont caution de la personne qui va venir. J’ai constaté que ce type de profil avait un niveau de résilience très élevé, un sens de l’effort important et ce sont des personnes sur qui on peut compter. Je viens plutôt d’un milieu sportif et je retrouve des valeurs très similaires chez les militaires.

Je n’ai à la base aucun lien particulier avec le monde des armées. Quelques personnes de ma famille ont fait l’armée mais je n’avais vraiment pas de lien avec des militaires. La première personne militaire affichée était mon patron lorsque j’étais chez SAS. Ce n’est qu’après, en intégrant XPO, que j’ai rencontré des personnes aux profils militaires très différents. Lorsqu’on a besoin d’eux, ils répondent présents. C’est extrêmement important surtout sur des métiers de logistique où l’on a besoin de personnes qui délivre, sans pour autant exécuter à la « oui-oui ».

Sur quels types de postes avez-vous recruté d’anciens militaires ?

Il s’agissait en grande partie de postes de directeur de sites. A peu près tous les anciens militaires recrutés ont été envoyés sur des situations dégradées où nous rencontrions des situations tendues (opérationnelle, sociale ou financière). L’un d’entre eux a par exemple été embauché en tant que directeur des opérations « volant ». Il intervenait selon les besoins pour gérer le démarrage d’un site le temps de recruter quelqu’un. Il est arrivé en plein Covid sur un site au sein duquel nous avons malheureusement eu à déplorer un décès. Presque 70 personnes du site se sont retrouvées « cas contact ». Face à cela, il a organisé les différentes task forces, les process, les parcours, les aménagements et les équipements adéquats pour sécuriser le site afin que les employés puissent travailler en toute sécurité. Ces actions ont permis d’éviter toute psychose en interne

Au début du Covid et du confinement, cela a été difficile pour certaines personnes et même des directeurs, qui se demandaient “pourquoi nous ?” lorsqu’on leur demandait de venir sur site, avec un risque qu’elles puissent ramener le virus chez elles. Notre entreprise faisant partie des activités essentielles, il m’est arrivé d’entendre « vous nous envoyez à la mort »,  même si la majorité de nos collaborateurs comprenait que l’on devait rester ouvert.

Il y a eu beaucoup de directeurs de site qui ont dû se débrouiller par eux-mêmes avant que le ravitaillement en masques, gants et gels hydroalcooliques se fasse efficacement. Le fait d’avoir des anciens militaires était un luxe car ce sont des personnes « ultra démerde » ou système D ! Même s’ils n’ont pas de moyens, ils trouvent une solution. Il y a également eu un phénomène de solidarité entre les patrons de sites et certains ont fait des kilomètres pour apporter du matériel à ceux qui n’en avaient plus. Il y a un sentiment de services rendus qui est fait de manière totalement normale pour eux. On ne retrouve pas partout cette propension à aider naturellement.

Le sens du partage est important, en particulier lorsque quelqu’un n’est pas bien ou qu’une personne a des difficultés. Les anciens militaires vont très souvent venir aider, parfois au détriment d’eux-mêmes lorsque certains en viennent à quasiment doubler leur journée quand il y a un problème. Il y a un phénomène de « bien du groupe » qui est particulièrement présent chez eux et qui m’en laisse pantoise. Les militaires sont l’exemple même de la personne qui se met au service du collectif.

Cependant il y a aussi certains militaires qui deviennent ce qu’on appelle des mercenaires. Ils peuvent être très individualistes : il n’y a qu’eux qui comptent et ne se préoccupent que de leur confort personnel sans penser collectif. Si l’action qui doit être menée convient à leur prime, ils vont le faire mais s’ils ne trouvent pas d’intérêt financier ou autre, ce ne sera pas fait. Au final je n’ai pas vécu d’entre deux, c’est soit l’un, soit l’autre.

Comment s’est passé le process de recrutement ?

Je peux vous donner un exemple où je n’ai pas pris la personne. Un militaire postulait pour un poste de directeur de site : je me suis dit que j’avais eu plusieurs profils de ce type et que cela allait passer comme une lettre à la poste. Cela n’a pas du tout été le cas. Le candidat s’exprimait très bien mais cela ne l’a pas fait car il avait des attentes vis-à-vis de l’entreprise, et qu’il n’aurait pas trouvé chez nous. Je ne pouvais pas du tout le prendre car il attendait des choses que nous n’étions pas en capacité de lui apporter.

Quand on a été militaire, en tout cas de ce que j’ai compris, les personnes ont déjà vécu une première vie et il y a des choses sur lesquelles ils sont prêts à faire des concessions, et d’autres sur lesquelles ils se disent « plus jamais ». Il faut trouver le juste milieu. Quand on recrute un militaire, il faut que cela réponde à un besoin chez lui et ne pas le voir uniquement comme quelqu’un qui a besoin d’un job. Cela va au-delà de ça.  C’est un tremplin pour une deuxième vie et je considère qu’on ne vient pas travailler pour s’aliéner, surtout qu’il s’agit de personnes ayant pu vivre parfois des expériences traumatisantes.

Les militaires ont aussi souvent besoin d’adrénaline et les postes « plan-plan » ne sont alors pas pertinents. Je fais aujourd’hui un job que j’adore parce que je me lève tous les jours en me disant « je vais faire ça » et à la fin de la journée, si j’en ai fait la moitié, ce sera déjà très bien car il y a beaucoup de choses qui me seront tombées dessus. Quand vous êtes directeur de site ou même quand vous êtes cariste ou préparateur de commandes, vous savez que vous allez devoir charger/décharger, mais chaque journée est différente car il va toujours se passer quelque chose. Les choses deviennent intéressantes parce qu’il n’y a pas de routine.

Quelqu’un qui vient dans le domaine logistique peut s’épanouir. La voie royale pour une personne qui sort des armées peut être de travailler dans la sûreté mais certains n’y trouvent pas leur compte et ont envie de faire autre chose. C’est la proposition qu’on leur fait : faire autre chose.

De quelle manière avez-vous fonctionné pour l’intégration de ces profils ?

L’intégration est assez facile, et même parfois beaucoup plus simple que pour d’autres profils car les militaires sont finalement très adaptables et lorsqu’on leur explique l’organisation et les process, le travail est fait au cordeau. C’est même parfois eux qui vont dire à leurs collègues « ce n’est pas bien ce que tu fais », mais toujours dans la bienveillance.

Certains se plaignent d’ailleurs du fait qu’on peut parfois être trop gentils quand des collaborateurs peuvent mal agir, car ils sont habitués à respecter la demande. Si l’on doit poser trois palettes à telle hauteur, ce sera trois palettes, pas quatre, pas deux, et si ce n’est pas fini à l’heure où ils sont supposés terminer, ils vont finir ce qui va manquer. Quand on est sur le champ de bataille, il y a des vies en jeu. Bien entendu ce n’est pas le cas en entreprise mais cela explique leur vision du travail bien fait. Il y a une discipline que l’on ne retrouve pas ailleurs.

Avez-vous pu identifier des difficultés particulières en matière de montée en compétences ?

Cela arrive aussi. Nous avons par exemple recruté quelqu’un qui faisait de la logistique dans l’armée et ce à un niveau d’encadrant. Il a eu du mal car tout est normé dans l’armée alors que dans le rôle qu’il avait chez nous, ce n’était pas prémâché. Il devait commencer un nouveau site sur lequel il y avait tout à faire et il s’avère qu’il avait eu plus de mal que s’il s’agissait d’un site où tout tournait. Il était habitué dans son précédent métier à avoir un cadre avec des process très stricts à suivre. Comme toute personne, et ce n’est pas propre au fait d’être militaire, il y a des profils qui ont un état d’esprit de bâtisseur et d’autres qui sont fait pour continuer à travailler sur de l’existant.

Quels seraient selon vous les points de vigilance que doit identifier un manager lorsqu’il intègre un militaire dans son organisation ?

Il y a souvent une réticence au démarrage lorsqu’un manager voit arriver quelqu’un qui vient de l’armée, ne serait-ce que sur le fait de se demander s’il va s’intégrer. Il faut noter que j’ai des managers qui n’ont pas fait l’armée eux-mêmes. Ceux qui ont fait leur service militaire savent à peu près ce qu’ils vont avoir, mais pour les autres, il est possible de se demander ce que la personne vient faire là.

L’entretien de recrutement est très important car il permet de voir comment cette personne va s’intégrer dans le groupe. Les militaires vont parfois un peu vite car ils sont habitués à cela dans un management instinctif, alors que les autres vont plus se reposer sur des faits. Finalement ce n’est pas un point de vigilance car il y a un déclic faisant que je n’ai pas eu de problème d’intégration avec d’anciens militaires. Cela s’est plutôt bien passé et il s’agissait plus d’un problème d’a priori que de problèmes d’intégration.

C’est extrêmement important de ne pas mettre un profil dans une case car personne n’aime cela. Les recruteurs recherchent malheureusement souvent le clone de la personne à remplacer. C’est bien mais il faut aussi prendre des personnes qui vont proposer de nouvelles idées !

Ce qui est le plus difficile en termes de reconversion, et notamment pour les gradés de l’armée, est le sujet de l’argent car cela peut être compliqué de retrouver un même niveau de rémunération quand on touche un certain nombre de primes dans les armées. Dès que ce problème est dépassé, le succès est souvent au rendez-vous.

Qu’est-ce que le côté « militaire » a pu apporter au sein de votre organisation ?

Il y a une pédagogie que l’on ne retrouve pas ailleurs. Au-delà de faire, ils sont capables d’expliquer avec une grande patience. Cela crée automatiquement l’adhésion au sein du groupe. Ce sont des personnes qui ont été habituées à être sur le terrain et à socialiser avec une multitude de personnes issus de milieux différents, ce qui est extrêmement important.

Les militaires ont aussi une forme d’humilité car ils ne font pas les choses pour eux mais pour le corps d’armée ou pour l’entreprise. Il y a un engagement très fort : les militaires viennent car ils ont un but et ce but n’est pas uniquement de faire plaisir aux gens mais que le travail soit fait et bien fait. Il y a bien entendu d’autres personnes qui fonctionnent ainsi mais c’est beaucoup plus récurrent chez les anciens militaires.

Ce qui est amusant dans le fait que les militaires viennent souvent par cooptation est qu’ils se sentent complètement investis. Ils viennent de la part de quelqu’un et sont de ce fait très engagés, ne serait-ce que de par la reconnaissance qu’ils ont envers la personne qui les a aidé. Il m’est d’ailleurs arrivé de rencontrer un militaire qui m’a dit lorsque je lui ai demandé ses attentes :  « Monsieur X m’a demandé de venir donc je viens ». Ce n’est pas une motivation mais il fonctionnait ainsi, le dévouement est une réelle force pour l’entreprise.