Manager de transition : méthodologie et outils nécessaires pour les entreprises
Le recours au management de transition constitue un investissement important pour une entreprise et est utilisé dans des circonstances particulières. Conscient des enjeux associés à ce type d’intervention, une mission de transition peut s’envisager comme une opération militaire, dans sa préparation comme dans sa conduite
Cet article se propose de présenter de manière générique un modus operandi qui est inspiré des processus de planification et de conduite des opérations militaires et peut se découper en quatres grands temps :
- L’initialisation et l’appréciation : De quoi s’agit-il ?
- L’Orientation et la planification : Que faire et comment le faire ?
- La conduite : “La Guerre est un art simple et tout d’exécution”
- Le désengagement : Savoir terminer.
Initialisation et appréciation
Cette étape doit permettre d’acquérir les éléments nécessaires à une compréhension partagée de la situation et des effets que cherche à obtenir l’entreprise. A l’issue, le cabinet (ou le manager de transition s’il intervient en direct) est en mesure de proposer un document de cadrage de la mission aux questions suivantes :
- Quel est l’Etat Final Recherché (EFR) et quels sont les livrables attendus ?
- Quels sont les axes d’intervention principaux ? Quelles sont les limitations imposées ou susceptibles de l’être, concernant l’action du manager de transition ?
- Quel est le cadre espace-temps de la mission ?
- Quel mode d’organisation et de reporting souhaite mettre en place l’entreprise ?
A ces éléments s’ajoute une proposition tarifaire d’intervention, avec une durée d’intervention et un TJM (Tarif Journalier Moyen) associé.
Orientation et planification
Cette deuxième étape est conduite par le manager de transition, avec le soutien d’un directeur de mission (si la mission se déroule par le biais d’un cabinet). Sur un délai maximal d’une semaine, elle comporte deux temps : l’analyse fine de la mission et l’élaboration des principaux modes d’action. Autrement dit, il s’agit de répondre aux questions : « Que faire pour remplir la mission ? » et « Comment remplir la mission ? ».
Le livrable est un document présentant :
- les responsabilités du manager de transition ;
- les champs d’action et sujets prioritaires ;
- les interlocuteurs majeurs à rencontrer ;
- la structuration de l’intervention sous la forme de différents jalons ;
- un rétro-planning jalonnant la mission avec les durées estimatives induites en nombre de jours) ;
- les livrables proposés à l’issue de chacun des jalons (fond et forme).
Conduite de la mission
Inscrite dans un cadre espace-temps défini, la mission de transition doit être cadencée de manière précise. Les méthodes et outils de conduite des opérations sont à ce titre une bonne source d’inspiration pour le manager de transition qui identifie des moments clés et met en place des rituels (que l’on peut comparer au “Battle Rhythm”).
Les moments clés
Le lancement
Une réunion de kick-off (1h max) est organisée le premier jour afin de présenter et légitimer le manager de transition auprès des équipes de l’entreprise et de communiquer les contours et enjeux de sa mission
Le compte rendu de première impression (CRPI)
Le manager dédie sa première semaine à la prise en compte de l’environnement en rencontrant les acteurs clés et en analysant les processus internes. A la lumière de cette première semaine d’observation, le manager de transition réalise un mémo synthétique incluant :
- Une cartographie des parties prenantes : protagonistes/services clés, rôles et interactions ;
- des constatations factuelles sur les forces et points critiques rencontrés.
Une réunion de 30 minutes avec le décideur peut être organisée à la fin de la première semaine d’intervention pour challenger les différents points du mémo et formaliser les axes prioritaires d’action.
Le rapport d’étonnement
Attendu quatre à cinq semaines après le début de la mission, ce document comprend trois volets : une description des points critiques et positifs constatés, un point de situation sur les différentes mesures entreprises et leurs premiers résultats et des propositions d’actions sur le temps long.
A ce stade, une réunion est organisée avec le décideur pour challenger les éléments transmis dans le rapport d’étonnement, confirmer ou amender les axes prioritaires d’action et ajuster , si besoin, la feuille de route.
Le Battle Rhythm
Il peut s’articuler autour de trois types de rendez-vous :
- le point de situation hebdomadaire : le manager adresse à son client un compte rendu présentant les temps forts de la semaine, les difficultés ou points particuliers rencontrés et les actions majeures à venir.
- le rapport d’évaluation mensuel dont l’objet est de mesurer les résultats et progrès de la mission et les éventuels écarts par rapport à la planification. Il comporte également un compte rendu d’activité (jours/homme travaillés) pour facturation.
- le comité de coordination constitue un espace de discussion et d’échange entre le manager et le décideur. Il traite de l’ajustement ou de l’adaptation de la mission. Sa récurrence dépend de la durée de la mission.
Évidemment, le manager de transition remonte proactivement et autant que de besoin au client des notes “pour action & décision” résumant chaque enjeu majeur rencontré sous la forme de compte-rendu organisé comme suit :
- Problème rencontré
- Fait avéré : …
- Protagoniste “alertant” : Prénom / NOM / Poste
- Impacts identifiés :
- Humains : …
- Environnementaux : …
- Business : …
- Juridiques : …
- Réputationnels : …
- Etc.
- Risques pressentis :
- Court terme : …
- Moyen terme : …
- Long terme : …
- Solutions proposées :
- Typologie : …
- Moyens à mobiliser : …
- Budget associé : …
Désengagement
Souvent sous-estimé, le désengagement est pourtant essentiel pour garantir la continuité de l’action de l’entreprise. Très sensible, il doit être préparé très en amont et en coordination étroite avec les acteurs concernés car il doit permettre une transmission fluide des responsabilités (TOA).
Dans une logique de continuité d’activité, le manager de transition élabore :
- Un dossier de recueil de mission avec l’ensemble des livrables traités et produits ;
- Un rapport de mission (.docx) reprenant :
- Chronologiquement et par item chaque enjeu rencontré, traité et résolu durant la mission
- Les “pour action” en suspens avec les nouvelles protagonistes désignés et investis pour reprendre la main.
Une réunion de clôture est organisée et rassemble l’entreprise, le manager de transition et le cabinet de management de transition mandaté.
L’approche [Pépite.]
L’ensemble des managers de transition sélectionnés pour rejoindre le pool [Pépite.] sont d’anciens militaires ayant certes occupé des fonctions d’encadrement pendant plusieurs années sur dans des environnements sensibles, mais disposant surtout des capacités et du retour d’expérience pour se projeter dans la culture “business” des entreprises.
S’appuyant tant sur des processus de sélection robustes que sur une équipe de recruteurs composée d’anciens militaires ayant pu œuvrer pendant plusieurs années sur des fonctions stratégiques en entreprise, [Pépite.] accompagne les entreprises pour le déploiement de Managers de transition opérationnels reposant sur une cellule de soutien aguerrie.
Je suis aligné avec votre méthodologie !
Cet article pourrait être enrichi de quelques outils indispensables
SWOT
PESTEL…etc..
En tout état de cause : ?