Article rédigé par Pascal LEBARBIER, Mentor chez [Pépite.] : après une première carrière d’Officier de Marine durant laquelle il a par exemple commandé le Commando Jaubert (unité de Forces Spéciales) ainsi que la Frégate Ventôse, Pascal a entre autres œuvré en qualité de Directeur du Campus Parisien d’une Ecole Supérieure de Commerce.

Le management de transition est une solution consistant à confier de manière provisoire la direction d’une organisation, d’une entreprise, d’une filiale, d’un département ou d’une entité à un manager opérationnel externe. A périmètre constant, le management de transition est de plus en plus plébiscité par les entreprises avec une augmentation de +50% sur un an (source baromètre France Transition 2022).

Les entreprises ont recours à un manager de transition pour répondre à différents enjeux, dont les plus importants sont :

• Le management relais (45%).
• La conduite de projet (28%).
• La gestion du changement (16%).
• Les situations de crise, retournement et redressement (9%).

Les environnements d’intervention étant particulièrement complexes avec des attentes élevées de la part des entreprises clientes, en quoi un ancien militaire peut-il s’inscrire dans des missions de transition ?

La logique de mission

Le travail sous containte

Par nature, la mission d’un manager de transition est limitée dans le temps. Qui plus est, le contexte dans lequel il intervient fait que son action est souvent aussi contrainte sur le plan budgétaire. Il est alors indispensable de savoir composer avec les moyens à disposition bien que l’on puisse avoir été habitué à œuvrer dans des environnements plus confortables. De plus, il est souvent attendu des entreprises clientes que le manager de transition sache “Think out of the box” pour apporter un regard neuf sur une organisation en apparence complexe vue de l’intérieur.

Les militaires développent au fil de leur carrière une approche “problem solving” lorsque survient une panne par exemple. Il s’agit alors de trouver, malgré des moyens limités, des solutions adéquates en vue d’accomplir la mission dans les délais impartis. De plus, le caractère risqué que revêt une opération militaire fait que chaque maillon de l’encadrement, du Chef d’équipe jusqu’au chef de mission, saura en plus placer l’humain au cœur de sa réflexion pour préserver l’intégrité de ses équipes malgré les contraintes du terrain.

Le sens de la mission et la culture du résultat

Une mission de management de transition revêt d’abord un caractère temporaire, avec une durée oscillant en général entre 3 mois et 2 ans. Le budget lié au recours à un manager de transition n’est pas anodin : en moyenne 1213€/jour (cf. Baromètre France Transition 2022). Les attentes des entreprises clientes en matière de retour sur investissement sont donc importantes et il est indispensable que le manager de transition soit entièrement investi dans le succès du projet qui lui a été confié.

Le terme d’engagement est très souvent employé pour parler de la “chose militaire”. Au-delà du fait de s’engager au profit de son pays voire d’être disposé au “sacrifice ultime”, ce terme sous-entend la notion de “sens de la mission”. La culture du résultat fait partie intégrante du métier des armes. Cet état d’esprit est inculqué à tous les niveaux de responsabilités : la formation dispensée au sein des armées vise à développer chez chaque militaire pugnacité et propension au dépassement de soi pour ne pas “être échec”. D’ailleurs, la sélection des meilleurs se fait avant tout sur des critères de résilience, résistance et ténacité.

De la planification à la conduite de la mission

Un manager de transition se doit de comprendre rapidement les tenants et aboutissants de sa mission ainsi que ses possibles évolutions. Il lui faut analyser la situation dans toutes ses dimensions et comprendre les attendus de la mission puis élaborer un plan d’opération.

Les forces armées sont reconnues pour leurs méthodes de planification qui permettent de préparer puis de conduire des opérations dans des environnements souvent contraints. Construites sur un canevas commun, elles se déclinent à tous les niveaux de commandement (du niveau stratégique à celui du chef d’équipe).

Ces méthodes sont tout à fait transposables en entreprise et complémentaires des canevas d’analyse utilisés dans le monde de l’entreprise. Elles peuvent constituer des outils puissants pour le management de transition. A titre d’exemple, on peut citer la notion d’Etat Final Recherché (situation à obtenir à la fin de l’opération) qui utilisée en planification opérationnelle.

Le travail en équipe

Générer de la confiance et de l’engagement

Le management de transition induit le fait de devoir œuvrer dans un écosystème où les équipes disposent naturellement d’une connaissance des “coulisses” supérieure à celle du manager en mission. Il s’agit alors d’avoir l’intelligence de s’appuyer sur des sachants pour favoriser l’adhésion, tout en tirant profit de ses propres expériences au sein de plusieurs organisations pour prendre le maximum de hauteur et générer de la confiance.

Le parcours professionnel d’un militaire est rythmé par des mutations tous les 2-3 ans. L’armée étant pionnière dans le fait qu’un bon spécialiste ne fait pas forcément un bon manager, il arrive régulièrement qu’un leader “non-issu du sérail” arrive à la tête d’une entité. Dans ce contexte, chaque militaire passe avec humilité pour toute nouvelle affectation par une phase de remise en question et de prise de pouls auprès d’organisations disposant d’un fort héritage, pour ensuite faire ses preuves puis guider des collaborateurs aguerris avec le maximum de leadership et d’assurance.

Donner du sens

Bien que le manager de transition ne rejoigne pas factuellement les effectifs de l’entreprise cliente, il est fondamental que son intervention soit comprise par le terrain car son rôle est de faire adhérer avec pédagogie l’opérationnel aux défis ciblés par le décisionnel. De plus, afin d’éviter le risque d’électron libre, son action se doit d’être parfaitement lisible vis-à-vis des décideurs (direction générale, actionnaires, organismes de tutelle, etc.) afin qu’ils puissent trancher parmi les différentes solutions qu’il leur proposera.

Il est nécessaire pour un militaire de donner du sens pour favoriser l’adhésion de ses équipes. Le sujet du “pourquoi ?” (expliciter l’objectif d’une opération), fait donc partie intégrante de la culture du briefing au sein des armées, au même titre que le “comment ?”, nécessaire pour une parfaite coordination des différents protagonistes. Cette communication est aussi incontournable durant l’intervention. Il est attendu que chaque maillon de l’Opérateur au Chef de détachement sache proactivement “rendre compte” avec transparence (sans pour autant pollué par trop d’information) pour que l’acteur du dessus oriente sa prise de décision.

La prise de décision

Tout manager connaît dans sa carrière la solitude liée à l’exercice des responsabilités. Quel que soit le mode de management (participatif, bienveillant ou autocratique), le moment de la décision est celui où le chef se retrouve seul.

Cela est d’autant plus vrai pour le manager de transition : il devra prendre des décisions car c’est le sens même du recours par une entreprise à une logique de mission et il connaîtra sans doute davantage qu’un manager “installé” le sentiment de solitude.

Or, on attend du manager de transition qu’il soit en mesure de prendre des décisions, de les assumer et de vivre avec même si elles sont difficiles.  Nous avons vu que les militaires savent construire la décision, travailler en équipe ; ils sont également amenés à prendre les décisions, souvent dans des situations complexes, et sont donc rompus à cet exercice, guidés par le sens de l’intérêt supérieur ce qui leur permet d’en assumer les conséquences.

L’approche [Pépite.]

L’ensemble des managers de transition sélectionnés pour rejoindre le pool [Pépite.] sont d’anciens militaires ayant certes occupé des fonctions d’encadrement pendant plusieurs années dans des environnements sensibles, mais disposant surtout des capacités et du retour d’expérience pour se projeter dans la culture “business” des entreprises.

S’appuyant tant sur des process de sélection robustes que sur une équipe de recruteurs composée d’anciens militaires ayant pu œuvrer pendant plusieurs années sur des fonctions stratégiques en entreprise, [Pépite.] accompagne les entreprises pour le déploiement de Managers opérationnels de transition et ce, au travers d’une cellule de soutien aguerrie.